Me adhiero al abrazo LIROPEYA, Pablito se fue siendo niño Huáscar, tambien se fue estara como tu dices con su hijo y su sobrino RODRIGO que muy joven y por una negligencia Médica muy joven nos dejo.
miércoles, 22 de noviembre de 2023
martes, 2 de marzo de 2021
domingo, 15 de septiembre de 2019
Presentan proyecto de ley para filmar las operaciones quirúrgicas(PODRÁN UTILIZARSE CON FINES DOCENTES)
Con el objetivo de brindar garantías para pacientes y personal médico, la legisladora colorada, Nibia Reisch, presentó un proyecto de ley que obliga a incorporar dispositivos de audio y video dentro de los blocks quirúrgicos a la hora de realizarse un procedimiento. Es la segunda vez, en los últimos años, que se presenta una normativa de estas características en el Parlamento, puesto que la anterior no prosperó.
Por Anahí Acevedo | @PapovAnahi
En el año 2007, Rodrigo Aguirre Camblor ingresó a un block quirúrgico para extirparse un ganglio de una axila. Era un procedimiento sencillo, con anestesia local y de poco tiempo de duración. Sin embargo, Aguirre sufrió un paro cardíaco que fue constatado por los médicos media hora después de que se hubiese iniciado. Cinco días después, falleció.
Desde entonces, su madre, Liropeya Camblor, fundó una asociación civil que lleva su nombre y cuyo lema es “cuidar la vida, educar en prevención, control y corrección”. En una oportunidad acercó al Parlamento uruguayo un proyecto de ley para incorporar cámaras de video y audio dentro del quirófano a la hora de las operaciones, pero la misma no prosperó.
Semanas atrás, por segunda vez, el proyecto volvió a ingresar. Si bien no es el mismo, sí mantiene similares características. Esta vez fue de la mano de la diputada colorada Nibia Reisch. La normativa en cuestión, que actualmente se encuentra en la Comisión de Salud del Parlamento, declara como obligatorio el uso de dispositivos de audio y video en los bloques quirúrgicos de todos los centros de salud, tantos públicos como privados, con la finalidad de registrar las acciones y procedimientos que se cumplan dentro de ellos. Se podría asemejar al sistema de “cajas negras” que poseen los aviones.
Además, prevé la identificación de los recursos humanos y materiales durante el procedimiento y los detalles de las acciones, plantea la protección de la identidad tanto del paciente como los profesionales de la salud y obliga a las instituciones a incorporar el material dentro de la historia clínica del paciente.
La información podrá utilizarse para fines educativos exclusivamente, siempre y cuando se mantenga la confidencialidad de los protagonistas.
Por otra parte, dispone la obligación de la denominada “pausa médica”, el acto que consiste en la verificación y revisión del personal y los instrumentos que se demandarán durante la operación. En caso del incumplimiento de las disposiciones, se prevén sanciones y multas.
En diálogo con CRÓNICAS, Reisch apuntó que esta técnica fue promovida en Canadá en un primer momento, y luego se extendió a varios países del mundo. Igualmente, hizo énfasis en que el mismo contempla la privacidad del paciente y alegó que el material deberá estar registrado en un banco de datos de cada centro asistencial que podrá proporcionarlo solo bajo orden judicial, y que, en caso de no realizarlo, acarrearán sanciones correspondientes.
Las filmaciones contemplarán dos escenas: por un lado, del ambiente donde se desarrolla la actividad, y por otro, de la zona a operar.
La legisladora declaró que contar con la normativa permitirá aclarar posibles situaciones del proceso, desde su inicio hasta su finalización, dado que dentro de los blocks “no siempre sale todo bien” y consideró que les otorga garantías al equipo médico y al paciente. En este sentido, expresó: “Permitirá aclarar situaciones que de otra manera no se podría conocer qué fue con exactitud lo que pasó”. Reisch dijo que el proyecto puede otorgar respuestas a “muchos uruguayos” que buscan interrogantes donde no existen “registros de nada”.
Por Anahí Acevedo | @PapovAnahi
En el año 2007, Rodrigo Aguirre Camblor ingresó a un block quirúrgico para extirparse un ganglio de una axila. Era un procedimiento sencillo, con anestesia local y de poco tiempo de duración. Sin embargo, Aguirre sufrió un paro cardíaco que fue constatado por los médicos media hora después de que se hubiese iniciado. Cinco días después, falleció.
Desde entonces, su madre, Liropeya Camblor, fundó una asociación civil que lleva su nombre y cuyo lema es “cuidar la vida, educar en prevención, control y corrección”. En una oportunidad acercó al Parlamento uruguayo un proyecto de ley para incorporar cámaras de video y audio dentro del quirófano a la hora de las operaciones, pero la misma no prosperó.
Semanas atrás, por segunda vez, el proyecto volvió a ingresar. Si bien no es el mismo, sí mantiene similares características. Esta vez fue de la mano de la diputada colorada Nibia Reisch. La normativa en cuestión, que actualmente se encuentra en la Comisión de Salud del Parlamento, declara como obligatorio el uso de dispositivos de audio y video en los bloques quirúrgicos de todos los centros de salud, tantos públicos como privados, con la finalidad de registrar las acciones y procedimientos que se cumplan dentro de ellos. Se podría asemejar al sistema de “cajas negras” que poseen los aviones.
Además, prevé la identificación de los recursos humanos y materiales durante el procedimiento y los detalles de las acciones, plantea la protección de la identidad tanto del paciente como los profesionales de la salud y obliga a las instituciones a incorporar el material dentro de la historia clínica del paciente.
La información podrá utilizarse para fines educativos exclusivamente, siempre y cuando se mantenga la confidencialidad de los protagonistas.
Por otra parte, dispone la obligación de la denominada “pausa médica”, el acto que consiste en la verificación y revisión del personal y los instrumentos que se demandarán durante la operación. En caso del incumplimiento de las disposiciones, se prevén sanciones y multas.
En diálogo con CRÓNICAS, Reisch apuntó que esta técnica fue promovida en Canadá en un primer momento, y luego se extendió a varios países del mundo. Igualmente, hizo énfasis en que el mismo contempla la privacidad del paciente y alegó que el material deberá estar registrado en un banco de datos de cada centro asistencial que podrá proporcionarlo solo bajo orden judicial, y que, en caso de no realizarlo, acarrearán sanciones correspondientes.
Las filmaciones contemplarán dos escenas: por un lado, del ambiente donde se desarrolla la actividad, y por otro, de la zona a operar.
La legisladora declaró que contar con la normativa permitirá aclarar posibles situaciones del proceso, desde su inicio hasta su finalización, dado que dentro de los blocks “no siempre sale todo bien” y consideró que les otorga garantías al equipo médico y al paciente. En este sentido, expresó: “Permitirá aclarar situaciones que de otra manera no se podría conocer qué fue con exactitud lo que pasó”. Reisch dijo que el proyecto puede otorgar respuestas a “muchos uruguayos” que buscan interrogantes donde no existen “registros de nada”.
martes, 3 de septiembre de 2019
Según el estudio, el número de muertes decrecientes en Nueva York es el resultado de los protocolos hospitalarios
Según el estudio, el número de muertes decrecientes en Nueva York es el resultado de los protocolos hospitalarios
Un informe publicado ayer en el prestigioso Journal of the American Medical Associationconfirma por primera vez que las regulaciones obligatorias de sepsis de Nueva York son directamente responsables de la disminución significativa de las muertes por sepsis en el estado. Después de comparar los registros de admisión de sepsis del estado de Nueva York y cuatro estados de control, los investigadores encontraron que las tasas de mortalidad por sepsis disminuyeron aún más y más rápido en Nueva York que en los estados de control después de la adopción de las regulaciones. Investigadores de la Universidad de Pittsburgh han demostrado que los protocolos holísticos basados en evidencia son la herramienta más efectiva que tenemos para reducir el número de muertes por sepsis.
Estos nuevos hallazgos tienen profundas implicaciones sobre cómo los estados individuales y el gobierno federal abordan la crisis de sepsis, que mata a más estadounidenses que el cáncer de mama, el cáncer de próstata, las sobredosis de opioides y el SIDA se combinan y es la afección más costosa que se trata en los hospitales de EE. UU. Puede leer nuestro comunicado de prensa sobre los hallazgos del estudio aquí.
El informe ha suscitado un gran interés en los medios: un segmento que se transmitió ayer en All Things Considered de NPR, el programa de radio de noticias de tiempo de conducción más escuchado del país, presentó entrevistas con Orlaith Staunton y el autor principal del estudio, el Dr. Jeremy Kahn de la Universidad de Pittsburgh . Puedes escuchar el segmento completo aquí.
La evidencia es clara: los protocolos de sepsis que incluyen capacitación dentro de los hospitales y el informe público de los datos de sepsis son la herramienta más efectiva que tenemos en la lucha contra la sepsis. Continuaremos luchando por protocolos en cada estado y le pedimos que se una a nosotros. Contáctenos para recibir un kit de herramientas con toda la información que necesita para ver los protocolos implementados en su estado o hacer una donación deducible de impuestos a la Fundación Rory Staunton para ayudarnos a continuar con este trabajo vital.
Nuestro más sincero agradecimiento por su continuo apoyo.
miércoles, 28 de agosto de 2019
Después de la muerte de su esposa después de una operación menor, el piloto de la aerolínea Martin Bromiley se propuso cambiar la forma en que se practica la medicina en el Reino Unido, utilizando su conocimiento de los accidentes aéreos. POR IAN LESLIE
Cómo los errores pueden salvar vidas:por la misión de un hombre que revoluciona enel NHS.
Después
de la muerte de su esposa después de una operación menor, el piloto de la
aerolínea Martin Bromiley se propuso cambiar la forma en que se practica la
medicina en el Reino Unido, utilizando su conocimiento de los accidentes
aéreos.
POR IAN LESLIE
1)
Martin Bromiley es un hombre modesto con una ambición inmodesta:
cambiar la forma en que se practica la medicina en el Reino Unido.
Lo conocí por primera vez en un hotel de Birmingham, en una
reunión del Grupo de Factores Humanos Clínicos, o CHFG. Los ejecutivos del
hospital, los cirujanos senior, las enfermeras experimentadas y los
investigadores médicos influyentes se reunieron, debatieron y se
mezclaron. Los oradores principales incluyeron al ex director médico de
Inglaterra, Sir Liam Donaldson. En los pasillos y salas de reunione, que
se elevan por encima de la jerga y siglas del NHS y las quejas de bajo nivel
sobre las reformas gubernamentales, flotaba un sentido tangible de propósito y
optimismo. Esta fue una reunión de creyentes.
Una lenta transformación en el funcionamiento de la atención
médica finalmente está ganando terreno. Hasta ahora, los medios de comunicación o el público han pasado desapercibido en gran
medida porque no ha sido el resultado de un
decreto del gobierno o una orden ejecutiva. Pero como Suren Arul, un
cirujano pediatra consultor del Hospital de Niños de Birmingham me lo dijo:
"Estamos experimentando una revolución silenciosa y Martin Bromiley, algún
día, será reconocido como el hombre que nos mostró el camino".
Aunque sabía a quién buscar, Bromiley fue difícil de detectar al
principio. No estaba en el escenario y no se dirigió a la conferencia
completa. Estaba, descubrí, sentado en una mesa al borde del pasillo, en
los suburbios de la reunión. Difícilmente habrías adivinado que el CHFG
era un grupo que él había fundado, o que todos en la reunión ese día estaban
allí por su culpa. Bromiley no encaja con nuestras ideas preconcebidas de
un líder natural. Él habla con una voz suave. Él no llama tu
atención, aunque te encuentras dándole.
Tampoco es médico ni profesional de la salud de ningún
tipo. Bromiley es piloto de línea aérea. También es un hombre de
familia, con una historia terrible que contar.
2)
Temprano en la mañana del 29 de marzo de 2005, Martin Bromiley
se despidió de su esposa. Junto con sus dos hijos, Victoria, que entonces
tenía seis años, y Adam, de cinco, él saludó con la mano cuando ella fue
conducida al quirófano y ella le devolvió el saludo.
Durante la Navidad, Elaine había sufrido una hinchazón en su
rostro, relacionada con problemas de sinusitis que la habían preocupado durante
años. Un consultor le aconsejó que la única forma de tratar el problema de
una vez por todas era someterse a una operación menor para enderezar el
interior de su nariz. Bromiley sabía de colegas que se habían sometido a
la operación (los senos paranasales de los pilotos reciben una paliza por los cambios
bruscos en la presión del aire), por lo que no se sintió demasiado preocupado
esa mañana, mientras conducía a Victoria y Adam de regreso a la casa familiar
en un lugar tranquilo Pueblo de Buckinghamshire.
Aproximadamente a las 11 de la mañana, recibió una llamada del
consultor de oído, nariz y garganta. "Elaine no se está despertando
correctamente de la anestesia", dijo el médico. “¿Puedes regresar?”
En el hospital, el consultor se encontró con Bromiley, quien le explicó que había
habido un problema para mantener abiertas las vías respiratorias de Elaine
después de que la anestesiaron y sus niveles de oxígeno habían caído a niveles
peligrosamente bajos. Se tomó la decisión de trasladarla a la unidad de
cuidados intensivos.
Aferramiento a los conocimientos médicos de episodios recordados
a medias de siniestros ,
Bromiley preguntó si los médicos habían intentado una traqueotomía - un corte
en la garganta para permitir que el aire en Explicaron que la opción más segura
había sido dejar su estela de forma natural.. Se dirigió a la unidad de
cuidados intensivos. Cuando llegó allí, la primera persona en acercarse a
él fue el anestesista consultor, quien, sin decir nada, lo
abrazó. Bromiley se encontró tratando de consolarlo. “Dije: 'Sé que
estas cosas suceden'. "
Tomó asiento y esperó noticias. Después de diez minutos,
dos médicos emergieron y se sentaron frente a él. En tonos sombríos, le
dijeron a Bromiley que Elaine había estado sin oxígeno durante un largo período
de tiempo y, como consecuencia, había sufrido un daño cerebral
severo. Apenas podía procesar lo que decían. “Solo pensé,
'Joder. ¿Qué? ¿Cómo?' Estaba aturdido Todo mi mundo cambió
".
Una hora después, a Bromiley se le permitió ver a su
esposa. "Ella no se veía diferente", me dijo. Pero ella era
diferente. Después de finalmente establecer sus niveles de oxígeno, los
médicos la pusieron en coma para evitar que su cerebro se hinche hasta el punto
en que se aplastó contra la parte superior de su columna vertebral.
Pronto se hizo evidente que era un coma del que nunca se
recuperaría. Días después, después de una serie de discusiones con los
médicos, consintió en desconectar su soporte vital. Los médicos se
sorprendieron de la fuerza de su corazón, que continuó latiendo durante otra
semana hasta que, el 11 de abril de 2005, Elaine Bromiley murió.
3)
¿Cómo pudo pasar esto? Cuando salió de la conmoción, esa
fue la pregunta a la que Bromiley quería una respuesta. Al principio,
aceptó la palabra del consultor de otorrinolaringología, quien le dijo que los
médicos habían tomado todas las decisiones correctas, pero que simplemente
habían encontrado una emergencia para la que nadie podría haber planeado: la
dificultad excepcional de meter un tubo en la garganta de Elaine.
Aun así, asumió que el siguiente paso sería una investigación:
una práctica estándar en la industria de las aerolíneas después de cada
accidente. “Obtienes un equipo independiente. Investigas. Usted
aprende ”. Cuando le preguntó al jefe de la unidad de cuidados intensivos sobre
esto, el médico sacudió la cabeza. “No es así como hacemos las cosas en el
servicio de salud. No, a menos que alguien se queje o demande.
Sin embargo, este médico simpatizaba en privado con la pregunta
de Bromiley. Poco después de la muerte de Elaine, se puso en contacto con
Bromiley para decirle que le había preguntado a un amigo suyo, el profesor
Michael Harmer, un eminente anestesista, si estaría preparado para dirigir una
investigación. Harmer había dicho que sí. Después de que Bromiley
obtuvo el consentimiento del hospital, Harmer se puso a trabajar, entrevistando
a todos los involucrados, desde los consultores hasta el equipo de enfermería.
En julio de ese año, presentó su informe. Mientras Bromiley
lo leía, su mente volvió a una de las últimas noches que había pasado en el
hospital durante el coma de su esposa, y a algo que la enfermera de guardia le
había dicho: “Es terrible. No puedo creer que eso haya sucedido ”. En
retrospectiva, eso fue una pista.
La narración minuto a minuto de la operación de Harmer reveló
una historia diferente de la que Bromiley había escuchado cuando habló con el
cirujano otorrinolaringólogo. La verdad es que Elaine había muerto a manos
de médicos altamente expertos y técnicamente competentes con 60 años de
experiencia entre ellos, en un hospital moderno y bien equipado, debido a un
simple error.
4)
Los doctores cometen errores. A una mujer que se sometió a
cirugía por un embarazo ectópico le quitaron el tubo equivocado, dejándola
infértil. A otra le quitaron la trompa de Falopio en lugar de su
apéndice. Se realizó una operación cardíaca en el paciente
equivocado. Unos 69 pacientes abandonaron la cirugía con agujas, hisopos
o, en un caso, un guante dejado dentro de ellos. Estos son solo algunos de
los
incidentes que ocurrieron en hospitales ingleses en los seis meses entre abril y septiembre de 2013.
incidentes que ocurrieron en hospitales ingleses en los seis meses entre abril y septiembre de 2013.
Naturalmente, respetamos y admiramos a los médicos. Creemos
que la atención médica es científica. Pensamos en los hospitales como
lugares de seguridad. Por todas estas razones, resulta sorprendente darnos
cuenta de que los errores siguen desempeñando un papel tan importante en si
abandonamos un hospital mejor o peor, vivos o muertos.
La Oficina Nacional de Auditoría estima que puede haber 34,000
muertes anualmente como resultado de incidentes de seguridad del
paciente. Cuando era director médico, Liam Donaldson advirtió que las
posibilidades de morir como resultado de un error clínico en el hospital son
33,000 veces mayores que morir en un accidente aéreo. Este no es un
problema peculiar de nuestro sistema de atención médica. En los Estados
Unidos, se estima que los errores son la tercera causa más común de muertes en
la atención médica, después del cáncer y las enfermedades cardíacas. A
nivel mundial, existe una probabilidad de uno en diez de que, debido a errores
o descuidos evitables, una paciente abandone un hospital en peor estado que
cuando ingresó.
Hay otras industrias donde los errores conllevan graves
consecuencias, pero los errores de los médicos tienen una carga moral
particular porque su trabajo es mejorarnos, y confiamos infinitamente en la
expectativa de que
lo harán. Cuando lo piensas, es extraordinario que estemos preparados para dar permiso a un extraño virtual para que nos abra con un cuchillo y reorganice nuestro interior mientras dormimos.
lo harán. Cuando lo piensas, es extraordinario que estemos preparados para dar permiso a un extraño virtual para que nos abra con un cuchillo y reorganice nuestro interior mientras dormimos.
Quizás debido a la fe casi supersticiosa que necesitamos
depositar en los cirujanos, odiamos pensar en ellos como falibles; pensar
que se desempeñan peor cuando están cansados, o que algunos son mucho mejores
en el trabajo que otros, o que las manos pueden resbalar debido a los nervios,
o que se toman malas decisiones debido al exceso de confianza, el estrés o la
mala comunicación. Pero todas estas cosas suceden porque los médicos son
humanos.
5)
A los dos minutos del comienzo de la operación de Elaine
Bromiley, la consultora de anestesia se dio cuenta de que la vía aérea de la
paciente se había colapsado, lo que dificultaba su suministro de
oxígeno. Después de intentar repetidamente y no ventilar las vías
respiratorias, hizo un llamado de ayuda. Un cirujano otorrinolaringólogo
respondió, al igual que otro anestesista de alto rango. Los tres
consultores lucharon por introducir un tubo en la garganta de Elaine, un
procedimiento conocido como intubación, pero encontraron un misterioso bloqueo. Entonces
lo intentaron de nuevo.
"No se puede ventilar, no se puede intubar" es una
emergencia reconocida en la práctica de la anestesia, para lo cual existen
pautas publicadas. La primera instrucción en una versión de las pautas es
esta: "No pierdas el tiempo tratando de intubar cuando la prioridad es la
oxigenación". Privados de oxígeno, nuestros cerebros pronto tienen
dificultades para funcionar, nuestros corazones para latir: diez minutos es
sobre el más tiempo podemos sufrir tal escasez antes de que se produzca un daño
irreversible. La solución recomendada es llevar a cabo una forma de
traqueotomía, perforando la tráquea para permitir la entrada de aire. No pierda
el tiempo tratando de intubar.
Veinte minutos después del colapso de las vías respiratorias de Elaine,
los doctores todavía estaban tratando de meterle un tubo en la
garganta. Los monitores indicaron que su cerebro carecía de oxígeno y que
su corazón se había desacelerado a un ritmo peligrosamente bajo. Su cara
era azul. Sus brazos se dispararon periódicamente hacia su cara, una señal
de que el tejido cerebral está irritado. Sin embargo, los médicos
continuaron. Después de 25 minutos, finalmente habían intubado a su
paciente. Pero eso fue demasiado tarde para Elaine.
Si la gravedad de la condición de Elaine en esos minutos
cruciales no fue registrada por los médicos, otras personas en la sala lo
notaron. Las enfermeras vieron la respiración errática de Elaine; el
azul de su rostro; los cambios en su presión sanguínea; la bajeza de
sus niveles de oxígeno y las convulsiones de su cuerpo. Más tarde dijeron
que se habían sorprendido cuando los médicos no intentaron acceder a la
tráquea, pero se sintieron incapaces de abordar el tema. De todos modos,
no directamente: una enfermera localizó un conjunto de traqueotomía y se lo
presentó a los médicos, que ni siquiera la reconocieron. Otra enfermera
llamó a la unidad de cuidados intensivos y les dijo que prepararan una cama de
inmediato. Cuando informó a los médicos de su acción, la miraron, dijo más
tarde, como si estuviera exagerando.
Al leer esto, puede estar incrédulo y enojado porque los médicos
podrían haber sido tan estúpidos o tan descuidados. Pero cuando la persona
más cercana a este evento, Martin Bromiley, leyó el informe de Harmer,
respondió de manera muy diferente. Su sensación principal no era shock ni
furia. Fue un reconocimiento.
6)
Poco después de las 5 p.m., en la noche de cielo despejado del
28 de diciembre de 1978, el vuelo 173 de United Airlines comenzó su descenso al
Aeropuerto Internacional de Portland. El avión había despegado de Nueva
York esa mañana y, después de hacer una parada programada en Denver, estaba
llegando a su destino final con 189 almas a bordo.
Cuando se bajó el tren de aterrizaje, se produjo un fuerte golpe
y el avión se desvió ligeramente hacia la derecha. La tripulación de vuelo
notó que una de las luces indicadoras verdes del tren de aterrizaje no estaba
encendida. El capitán comunicó por radio el control del tráfico aéreo en
Portland, diciéndoles: "Tenemos un problema con el equipo".
El control de Portland acordó que el avión orbitaría el
aeropuerto mientras el capitán, el primer oficial y el segundo oficial
resolvieron qué hacer. A los pasajeros se les dijo que habría un
retraso. La tripulación de cabina comenzó a realizar controles. Los
asistentes de vuelo recibieron instrucciones de verificar los indicadores
visuales en las alas, lo que sugería que el tren de aterrizaje estaba
bloqueado.
Casi media hora después de que el capitán le contó a Portland
sobre el problema del tren de aterrizaje, se contactó con el centro de
mantenimiento de United Airlines, informando al personal allí que tenía la
intención de continuar el patrón de espera durante otros 15 o 20
minutos. Informó 7,000 libras de combustible a bordo, en comparación con
13,000 cuando habló por primera vez con Portland.
El controlador de United sonó una leve nota de
preocupación. “Estima que hará un aterrizaje unos cinco minutos después de
la hora. ¿Está bien? ”. La respuesta del capitán fue ostensiblemente
relajada:“ Sí, ese es un buen parque de pelota. No voy a apurar a las
chicas [la tripulación de cabina] ”. Al United 173 le quedaban 30 minutos de
combustible.
El capitán y sus dos oficiales continuaron debatiendo la
cuestión de si el tren de aterrizaje estaba caído. El capitán le preguntó
a su tripulación cuánto combustible les quedaría después de otros 15 minutos de
vuelo. El ingeniero de vuelo respondió: “No es suficiente. Quince
minutos van a - realmente nos queda poco combustible aquí ”. A las 18.07 uno de
los motores del avión perdió potencia. Seis minutos después, el ingeniero
de vuelo informó que ambos motores habían desaparecido. El capitán, como
si se despertara por primera vez a la situación, dijo: “Todos se van. No
podemos hacer Troutdale [un pequeño aeropuerto en la ruta de aproximación a
Portland]. ”“ No podemos hacer nada ”, dijo el primer oficial. A las
18.13, el primer oficial envió el mensaje final del avión al control de tráfico
aéreo: “Estamos bajando. No vamos a poder llegar al aeropuerto ".
7)
Esta historia de United 173 es conocida por cada piloto de línea
aérea, porque es estudiada por todos los aprendices. Para el gran crédito
de la industria de la aviación, se convirtió en uno de los desastres más
influyentes de la historia. Galvanizado por él y un puñado de otros
accidentes de la misma época, la industria transformó sus prácticas de
capacitación y seguridad, instituyendo un conjunto de principios y
procedimientos conocidos como CRM: gestión de recursos de la tripulación.
Funcionó. Aunque generalmente notamos solo las excepciones
de alto perfil, los choques se encuentran en el nivel más bajo que nunca, y
volar es ahora una de las formas más seguras en las que puede pasar su
tiempo. Como les gusta decir en la aviación, en estos días la parte más
peligrosa de un vuelo es el viaje al aeropuerto.
CRM nació de la comprensión de que a fines del siglo XX la causa
más frecuente de accidentes no era un fallo técnico, sino un error
humano. Sus raíces se remontan a la Segunda Guerra Mundial, cuando el ejército
estadounidense asignó a un psicólogo llamado Alphonse Chapanis para investigar
un fenómeno curioso. Los bombarderos B-17 se estrellaron contra la pista
al aterrizar, a pesar de que no había ningún problema mecánico aparente con los
aviones. En lugar de culpar a los pilotos, Chapanis señaló el panel de
instrumentos. La palanca para controlar el tren de aterrizaje y la palanca
que operaba las aletas estaban una al lado de la otra. Los pilotos,
cansados después de largos vuelos, confundieron a los dos, retrayendo las
ruedas y causando el choque. Chapanis sugirió unir una rueda al mango de
la palanca de aterrizaje y un triángulo a la palanca de flaps, haciendo que
cada uno sea fácilmente distinguible con solo tocarlo.
Chapanis había reconocido que la propensión de los seres humanos
a cometer errores cuando están cansados es mucho más difícil de arreglar que
el diseño de palancas. Su visión más profunda fue que las personas tienen
límites, y muchos de sus errores son efectos predecibles de esos límites. Es
por eso que los arquitectos de CRM definieron su objetivo como la reducción del
error humano, en lugar del error piloto. En lugar de tratar de contratar o
entrenar a pilotos perfectos, es mejor diseñar sistemas que minimicen o
mitiguen los errores humanos inevitables.
En la década de 1990, un psicólogo cognitivo llamado James
Reason convirtió este principio en una teoría de cómo ocurren los accidentes en
grandes organizaciones. Cuando un transbordador espacial se estrella o se
derrama un petrolero, nuestro instinto es buscar una causa única,
"raíz". Esto a menudo nos lleva al operador: la persona que
desencadenó el desastre tirando de la palanca incorrecta o ingresando la línea
de código incorrecta. Pero el operador está al final de una larga cadena
de decisiones, algunas de ellas tomadas ese día, otras tomadas mucho tiempo en
el pasado, todas contribuyendo al accidente; Al igual que los logros, los
accidentes son un esfuerzo de equipo. La razón propuso un modelo de
"queso suizo": los accidentes ocurren cuando se produce una
concatenación de factores de maneras impredecibles, como los agujeros en un
bloque de queso alineándose.
El mensaje subyacente de James Reason fue que, dado que los
seres humanos son falibles y siempre cometerán errores operativos, es
responsabilidad de los gerentes asegurarse de que esos errores se anticipan,
planifican y aprenden de ellos. Sin tratar de eliminar por completo la
noción de culpabilidad, cambió el énfasis de las fallas de los individuos a las
fallas en la organización, de la persona al medio ambiente y de la culpa al
aprendizaje.
La ciencia de los "factores humanos" ahora impregna la
industria de la aviación. Incluye una comprensión sofisticada de los tipos
de errores que incluso los expertos cometen bajo estrés. Entonces, cuando
Martin Bromiley leyó el informe Harmer, un evento incomprensible de repente
tuvo sentido para él. “Pensé, esto es un clásico de los factores
humanos. Error de fijación, percepción del tiempo, jerarquía ".
8)
Es un milagro que solo diez personas murieron después de que el
vuelo 173 se estrelló contra un área de bosque en los suburbios de
Portland; pero el choque no tiene por qué haber sucedido en
absoluto. Si el capitán hubiera intentado aterrizar, el avión habría
aterrizado con seguridad: la investigación posterior descubrió que el tren de
aterrizaje había estado caído todo el tiempo. Pero el capitán y los
oficiales del vuelo 173 quedaron tan absortos en un rompecabezas que quedaron
ciegos ante el problema más urgente: la escasez de combustible. Esto se
llama "error de fijación". En una crisis, el campo perceptual
del cerebro se estrecha y se acorta. Nos vemos atrapados por una tremenda
compulsión por solucionar el problema que creemos que podemos resolver, y
rápidamente perdemos la conciencia de casi todo lo demás. Es una aflicción
a la que incluso los
profesionales más hábiles y experimentados son propensos.
profesionales más hábiles y experimentados son propensos.
Imagina un auto parado, atascado en un paso a nivel mientras un
tren distante se abalanza sobre él. Con el pánico en aumento, el conductor
arranca y reinicia el motor en lugar de salir del auto y correr. Los tres
médicos se inclinaron sobre la garganta de Elaine Bromiley con la intención de
encontrar una manera de intubar, así como los tres pilotos en la cabina del
United 173 estaban decididos a establecer el estado del tren de
aterrizaje. En ninguno de los casos, estos profesionales experimentados
buscaron y registraron el tren que se aproximaba: en el caso de Elaine, sus
niveles de oxígeno y en el caso de United 173, sus niveles de combustible.
Cuando las personas se están fijando, su percepción del tiempo
se vuelve muy errática; minutos estirar y alargar. Uno de los
aspectos más sorprendentes de la transcripción de los últimos minutos de United
173 es la forma en que el capitán parece tener la impresión de que tiene mucho
tiempo, hasta el momento en que se apagan los motores. No es que no
tuviera la información correcta; es que su cerebro estaba corriendo a un
reloj diferente. Del mismo modo, no es que los médicos no supieran que el
suministro de oxígeno de Elaine Bromiley era un problema; es que su
sensación de cuánto tiempo había estado sin ella estaba
distorsionada. Cuando Harmer lo entrevistó, el consultor de anestesia
confesó que no tenía idea de cuánto tiempo había pasado.
Imagine, por un momento, ser uno de esos doctores. Tiene un
paciente que ha dejado de respirar. El reloj está corriendo. El
procedimiento estándar no funciona, pero lo ha empleado docenas de veces antes
y sabe que funciona. Cada uno de los colegas superiores que te rodean está
experimentando la misma dificultad, lo que te tranquiliza. Te aferras a la
creencia de que, entre los tres, resolverás el problema, si es que es
soluble. Usted registra vagamente a las enfermeras que entran y dicen
cosas, pero realmente no escucha lo que dicen. Tal vez se te ocurra
alejarte del paciente y exigir un replanteamiento, pero no quieres que tus
compañeros te vean asustado o ingenuo. Entonces te enfocas en lo único que
puedes controlar: el procedimiento. Lo repites una y otra vez, esperando
un resultado diferente. Es una locura, pero es una locura comprensible.
Trauma
del equipo: el vuelo 92 de British Midland cayó cerca de la M1 en Kegworth
después de una falla en la comunicación entre la tripulación
9)
En los meses posteriores a la muerte de Elaine, mientras
Bromiley intentaba reconstruir su vida familiar, no podía dejar de preguntarse
sobre la diferencia entre la forma en que las personas en la atención médica
trataban los accidentes y la forma en que su industria los trataba. Entonces
él telefoneaba a las personas dentro y alrededor del Servicio Nacional de Salud
y les preguntaba al respecto.
Descubrió que muchos otros, un anestesista en Escocia, un
investigador médico en Londres, se habían estado preguntando lo
mismo. Eventualmente, acumuló una larga lista de personas de ideas afines,
ninguno de los cuales estaba hablando con ninguno de los demás. Así que
reservó una habitación en un hotel, convocó una reunión y los invitó a todos,
junto con expertos de otras industrias y académicos, incluido James
Reason. Todos acordaron que cuando se trataba de seguridad, la atención
médica languidecía en la Edad Media. Los hospitales más o menos fingieron
que los errores no ocurrieron, no pudieron aprender de ellos y, como resultado,
los repitieron. Si no nos gusta pensar que los médicos cometen errores, a
los médicos les gusta pensarlo aún menos.
Uno de los mayores problemas identificados fue la jerarquía no
escrita pero arraigada de los hospitales. Bromiley, quien ha trabajado con
expertos de varias industrias "críticas para la seguridad", incluido
el ejército, me dijo que el hospital es, con mucho, el lugar de trabajo más
jerárquico que ha encontrado. En la parte superior del árbol están los
cirujanos consultores, las estrellas de rock de los corredores del hospital:
altamente motivados, competitivos, en su mayoría hombres y no del tipo que
disfrutan confesando su incertidumbre. Luego vienen los anestesistas, a
menudo más tranquilos y con mayor riesgo. Más abajo están las enfermeras,
valoradas por su arduo trabajo pero no por su cerebro.
Un principio clave de los factores humanos es que son las reglas
tácitas de quién puede decir qué y cuándo eso a menudo conduce a que cosas
cruciales no se digan. La parte más dolorosa de la transcripción de la
última hora del vuelo 173 son las interjecciones del ingeniero de
vuelo. Puedes sentir su preocupación por la situación del combustible y su
vacilación por expresarlo. Quince
minutos van a - realmente nos queda poco combustible aquí. Quizás está
asumiendo que el capitán y sus oficiales saben la urgencia de su
situación. Quizás le preocupa que lo vean hablar fuera de turno. Sea
lo que sea, no dice lo que siente: es
una emergencia. Necesitamos poner este avión en tierra - AHORA. Del
mismo modo, las enfermeras que pudieron ver la urgencia de la condición de
Elaine Bromiley no se sintieron capaces de decirles a los médicos que estaban a
punto de cometer un grave error. Entonces hicieron sugerencias tentativas
que fueron fáciles de ignorar.
John Pickles, cirujano otorrinolaringólogo y exdirector médico
de Luton y Dunstable Hospital NHS Foundation Trust, me dijo que generalmente
cuando una operación se lleva a cabo en la parte incorrecta del cuerpo (una
clase de error conocido como "cirugía en el lugar equivocado") , hay
al menos una persona en la sala que sabe o sospecha que se está cometiendo un
error. Recordó el caso de un paciente en el sur de Gales al que se le
extrajo el riñón equivocado. Una estudiante de medicina (mujer) había
señalado el error inminente, pero los dos cirujanos (hombres) la ignoraron y
continuaron. El paciente, que tenía 70 años, se quedó con un riñón enfermo
y murió seis semanas después. En otros casos, nadie habló en absoluto.
Los pioneros de la gestión de recursos de la tripulación sabían
que simplemente advertir a los pilotos sobre el error de fijación no era
suficiente. Es un instinto demasiado poderoso para ser reprimido por
completo, incluso cuando lo sabes. La respuesta estaba en la
tripulación. Debido a que incluso los capitanes más experimentados son
propensos a errores humanos, toda la tripulación del avión necesitaba actuar
como inteligencia colectiva, vigilante de los problemas y responsable de las
soluciones. "Son las personas que se encuentran al borde de la sala,
alejadas de la situación, quienes a menudo pueden verlo mejor", me dijo
Bromiley.
Recordó el caso del vuelo 92 de British Midland, que acababa de
despegar para su vuelo de Londres a Belfast el 8 de enero de 1989 cuando los
pilotos descubrieron que uno de los motores estaba en llamas. Siguiendo el
procedimiento, lo cerraron. Sobre el PA, el capitán explicó que debido a
un problema con el motor correcto estaba haciendo un aterrizaje de
emergencia. El personal de la cabina, que, al igual que los pasajeros,
pero a diferencia de la tripulación de la cabina, podía ver humo y llamas
provenientes del motor izquierdo, no transmitió esta información a la
cabina. Después de que los pilotos apagaran el único motor que funcionaba,
el British Midland 92 se estrelló contra el terraplén de la autopista M1 cerca
de Kegworth en Leicestershire. Cuarenta y siete de las 126 personas a
bordo murieron; 74 sufrieron heridas graves.
La industria de las aerolíneas identificó un bloqueo importante
para la comunicación entre los miembros de la tripulación de la cabina: el
capitán. El rango de capitán retuvo el aura de comando imperial que heredó
de los militares y de los primeros días de vuelo, cuando los pilotos como Chuck
Yeager, inmortalizados en el libro de Tom Wolfe The Right Stuff , fueron celebrados como rebeldes
audaces. Los pioneros de CRM se dieron cuenta de que, en la era de los
viajes aéreos masivos, el heroísmo carismático era precisamente lo
incorrecto. La industria necesitaba jugadores de equipo. El aura del
capitán era un campo de fuerza, que impedía que otros miembros de la
tripulación hablaran en momentos críticos. Lo que tenía que cambiar no era
solo el panel de instrumentos: era la cultura de la cabina.
Mucho antes de que comenzaran a hacer más bien que mal, los
cirujanos eran venerados como hombres geniales. En los siglos XVIII y XIX,
las superestrellas quirúrgicas realizaron operaciones en anfiteatros llenos
antes de silenciar y admirar al público. Un gran cirujano era un
intérprete virtuoso con las manos de un dios. Sus enfermeras y asistentes
estaban presentes simplemente para seguir las órdenes del gran hombre, de la
misma manera que los planetas en un planetario giran alrededor del sol. El
advenimiento de la ciencia médica le dio a este mito una base en la realidad:
al menos podemos estar seguros de que los médicos de hoy mejoran a las
personas, la mayoría de las veces. Pero reforzó una mística que hace que
los médicos, y especialmente los cirujanos (que, por supuesto, todavía se
desempeñan en quirófanos), sean difíciles de cuestionar, ya sea por los
pacientes o el personal.
Una mayor seguridad implica sacar a los médicos de su pedestal
o, más bien, invitarlos a dejarlo. La medicina moderna depende más que
nunca del trabajo en equipo. A medida que las operaciones se vuelven más
complejas, se involucran más personas y procedimientos. Los quirófanos
están repletos de personas; varios especialistas pronuncian juicios o
realizan procedimientos, y luego se van. Los equipos quirúrgicos a menudo
están compuestos por individuos que se conocen vagamente, si es que lo
hacen. Es una verdad simple pero inevitable que mientras más personas
estén involucradas en algo, y cuanto menos se conozcan, es más probable que
alguien cometa un error.
La innovación de los factores humanos más importantes en el cuidado
de la salud en los últimos años es sorprendentemente prosaica: la lista de
verificación. Prestada de la industria de las aerolíneas, la lista de
verificación es una lista estandarizada de procedimientos a seguir para cada
operación y para cualquier eventualidad. Las listas de verificación
compensan la tendencia incorporada de los seres humanos bajo estrés a olvidar o
ignorar lo que es importante, incluidas las cosas más básicas (el primer
elemento en una lista de verificación de aviación es VOLAR EL AVIÓN). También
empoderan a las personas en los bordes de la sala: antes de la operación y en
los momentos clave durante la misma, todo el equipo pasa por cada punto a su
vez, incluidas las emergencias, lo que da una señal a los miembros más
reservados del equipo para hablar.
Las listas de verificación son más efectivas en una atmósfera de
informalidad y apertura: se ha demostrado que simplemente usar el primer nombre
de los otros miembros del equipo mejora la comunicación, y que dar a las
personas la oportunidad de decir algo al comienzo de un caso los hace más
propensos a hablar durante la operación en sí.
Naturalmente, este espíritu de apertura implica una disminución
del poder del cirujano, o una dispersión de ese poder en todo el equipo. A
algunos médicos no les importa esto, de hecho, lo agradecen, porque se dan
cuenta de que su equipo puede salvarlos de los errores que arruinan su
carrera. Otros son más resistentes, particularmente aquellos que atesoran
su independencia; los rebeldes no hacen listas de verificación. Incluso
aquellos que se ven a sí mismos como jugadores de equipo evolucionados pueden
sobreestimar su apertura. J Bryan Sexton, psicólogo de la Universidad
Johns Hopkins en los EE. UU., Ha realizado encuestas globales del personal del
quirófano. Descubrió que si bien el 64 por ciento de los cirujanos
calificaron sus operaciones con altos niveles de trabajo en equipo, solo el 28
por ciento de las enfermeras estuvieron de acuerdo.
Las lecciones de los factores humanos van mucho más allá del
estado de los cirujanos. Desde sus primeras conversaciones con personas
con información privilegiada, Bromiley se dio cuenta de que el NHS necesitaba
sufrir un cambio cultural profundo para alcanzar el nivel de la industria de la
aviación en términos de seguridad. Los hospitales pensaron poco o nada en
cómo funcionaban sus equipos. Los médicos subestimaron los efectos del
cansancio en su propio rendimiento. Las facultades de medicina enseñaron a
los médicos que la excelencia técnica prevalecía sobre todo lo demás y pasaban
poco o nada de tiempo enseñando habilidades de comunicación o gestión de
equipos. Los especialistas vieron su trabajo como arreglar partes del
cuerpo, en lugar de ayudar a una persona (en la conferencia del Grupo de
Factores Humanos Clínicos de este año, Peter Jaye, cirujano consultor en el
Guy's Hospital en Londres, comentó: “En la escuela de medicina me entrenaron
para pensar en un paciente como un par de riñones ").
Los riesgos de seguridad se percibían de forma
rutinaria. La emergencia "no se puede ventilar / no se puede
intubar" ocurre aproximadamente una de cada 20,000 veces, lo que los
anestesistas consideran una posibilidad remota. Sin embargo, como Bromiley
me dijo: “En la aviación, cuando descubrimos que hay una posibilidad entre un
millón de fallas en el motor, nos preocupamos. Para mí, uno de cada 20,000
significa una ocurrencia regular ".
Como demostró James Reason, los errores surgen de la
coincidencia. Suren Arul, el pediatra consultor en Birmingham, me dijo que
“cuando ocurren errores, casi nunca es culpa de una persona. Por lo
general, se trata de una serie completa de cosas, algunas de ellas pequeñas ”.
Bromiley pide a las juntas del hospital que consideren la adquisición de
rotuladores, que se utilizan para marcar la parte del cuerpo a punto de ser
operado (la mejor práctica es que el cirujano haga la marca y firmarlo con sus
iniciales). “Les digo, 'entiendo tu necesidad de recortar
presupuestos. Pero, ¿se da cuenta de que debido a que no compró esos
rotuladores, acaba de triplicar su probabilidad de tener un caso de cirugía en
el lugar equivocado? "
Ahora hay una mayor conciencia de la complejidad de la seguridad
que nunca. El organismo que fundó Bromiley, el Grupo de Factores Humanos
Clínicos, no tiene un estatus oficial dentro del NHS, pero su influencia se ha
sentido en toda esa institución en expansión y múltiple. En la reunión a
la que asistí, todos con los que hablé parecían creer que las cosas se estaban
moviendo, aunque demasiado lentamente, en la dirección correcta.
10)
Era una situación traumática: un bebé de 18 meses se había caído
por las escaleras en la estación de Euston Square, golpeándose la cabeza y
lastimándose la pierna. A través de un espejo unidireccional, vi a un
joven médico entrar en la sala de operaciones y fue recibido por la angustiada
madre del bebé. La mujer sentada a mi lado se volvió hacia su
equipo. "¿Por qué no juegas al cirujano ortopédico esta vez,
Dave?", Dijo. "Clare, ¿puedes ser la consultora de
anestesia?"
En los últimos años, las simulaciones han comenzado a formar
parte de la formación de los médicos. Sarah Chieveley-Williams, la
anestesista consultora que es directora de simulación clínica en los Hospitales
University College de Londres (UCLH), me invitó a observar cómo se pone a
prueba a los pediatras jóvenes. La sala frente a nosotros era una réplica
casi perfecta de un quirófano, con una máquina de anestesia, varios equipos,
monitores y un stock de medicamentos. El bebé ficticio tenía pupilas que
se dilataban, un latido y un grito ruidoso.
Chieveley-Williams y su equipo estaban interesados en la
capacidad del médico para identificar las prioridades correctas: primero,
estabilizar la condición del bebé anestesiándola; segundo, busque un
consultor neurológico para ver sus lesiones en la cabeza, a fin de prevenir o
minimizar el daño cerebral. En nuestro lado del cristal, uno del equipo se
sentó junto a una computadora desde donde podía manipular los signos vitales
del bebé. Ella disminuyó su ritmo cardíaco, aumentando la urgencia de la
situación.
Chieveley-Williams se volvió hacia otro colega: "Dave, mira
si puedes fijarla en la pierna". Dave nos dejó y un momento después
reapareció en la sala de operaciones con una bata blanca. Después de
examinar al paciente, propuso, con el aire de alguien acostumbrado a estar de
acuerdo, que se tomara una radiografía de la pierna
lesionada. Chieveley-Williams observaba atentamente. En voz baja pero
firme, el joven médico dijo: “En este momento, la prioridad es su lesión en la
cabeza. La pierna tendrá que esperar.
Chieveley-Williams se volvió hacia mí con una
sonrisa. "Eso le dijo", dijo.
Durante los siguientes 20 minutos, una sucesión de personas
entró y salió de la habitación. Se convocó a especialistas, se ordenaron
medicamentos y se organizaron procedimientos. A veces la impresión era de
casi caos. Un incidente de trauma, me explicó Chieveley-Williams, presenta
un desafío de manejo agudo, así como uno médico. Debido a que a menudo
involucra lesiones en diferentes partes del cuerpo, muchos especialistas ingresan
a la sala de tratamiento, cada uno con su propia agenda. "El médico
necesita establecer liderazgo y mantener a todos enfocados en el panorama
general: la salud del paciente".
En el caso de Elaine Bromiley, había demasiada jerarquía y muy
poca. Por un lado, las enfermeras no se afirmaron. Por otro lado,
nadie asumía la responsabilidad final de la seguridad del paciente. Como
John Pickles comenta: "Tenías tres personas muy importantes en la sala y
nadie a cargo".
La jerarquía, en el sentido de un liderazgo claro, es algo
bueno, siempre y cuando los líderes tengan la confianza suficiente para
confesar la incertidumbre. Un problema común, dijo Chieveley-Williams, es
que los médicos jóvenes se muestran reacios a decir que no saben cuál es la
respuesta porque están ansiosos por proyectar competencia. Un miembro de
su equipo me dijo: “Les decimos que cuando estás atrapado, pregunta a todos en
el equipo por su opinión. Probablemente uno de ellos tenga la respuesta,
pero hasta que hable, asumirán que usted también la tiene.
Este tipo de lecciones no se daban hace diez años. Al igual
que UCLH, el hospital de niños Great Ormond Street en Londres está a la
vanguardia del nuevo pensamiento sobre la seguridad del paciente y está
absorbiendo las lecciones de otras industrias. La transferencia de
pacientes de la cirugía a la unidad de cuidados intensivos es un proceso
complejo que debe realizarse a gran velocidad e involucra a varias
personas. Como era de esperar, es una zona de peligro bien conocida: las
cosas se caen, los tubos no se colocan y los pacientes sufren. En
colaboración con el investigador de factores humanos Ken Catchpole, el hospital
estudió el proceso de cambios de parada en boxes en la Fórmula 1, aprendiendo
la importancia de que a cada individuo del equipo se le asigne una tarea
definida con precisión. Los errores cayeron.
11)
Martin Bromiley ha reconstruido su vida. Felizmente casado
de nuevo, es padrastro de los dos hijos de su segunda esposa, y aún es padre de
Victoria y Adam. La tragedia de la muerte de Elaine no lo persigue, sino
que lo impulsa. Entre compromisos, habla con médicos, enfermeras,
investigadores y juntas del NHS, conectando a personas de ideas
afines; contando su historia a aquellos, ya sean gerentes o estudiantes de
medicina, que más necesitan escucharla. Es una gran carga de
trabajo. Me preguntaba si alguna vez estuvo tentado a dejarlo atrás, ahora
que el CHFG tiene su propio impulso. Sacudió la cabeza. "Este es
un deber".
Mejorar la seguridad de los pacientes en el cuidado de la salud debe haber una
reorganización estructural compleja. Requiere previsión, empatía, humildad
y una buena disposición para aprender de los errores. Lo cual, después de
todo, es un deber para quienes los han sufrido. Bromiley insistió en que
el informe Harmer se hiciera público como sucede con los informes de accidentes
aéreos, y eligió para ello un epígrafe prestado de la aviación: "Para que
otros puedan aprender, y aún más puedan vivir". Todo el personal médico
involucrado en la operación de Elaine están de vuelta en el trabajo. Eso,
dice Bromiley, es exactamente lo que él quería, porque serán mejores médicos
por su experiencia y abogarán por la causa.
Hay dos enfoques para reformar una gran institución. Puedes
imponer cambios desde el exterior invocando la voluntad o la ira del público, o
puedes persuadir a los que están dentro para que te dejen entrar y escuchen tu
mensaje. Ambos pueden funcionar. Cuando Julie Bailey expuso las malas
prácticas graves del personal del Hospital Stafford, sacudió el servicio de
salud de arriba a abajo. Bromiley admira mucho lo que Bailey ha logrado,
pero ha tomado un camino diferente. En lugar de usar su historia como un
club, y nadie lo habría culpado por hacerlo, lo ha desplegado como desearías
que un cirujano aplicara el cuchillo a alguien que amas: con habilidad,
sutileza y precisión.
"Desde el momento en que algo salió mal con Elaine, fue
diferente, porque conocían mi profesión", dice. Respondiendo a su
calma y a su extraordinaria habilidad para empatizar con su situación, el
equipo alcanzó su mejor nivel. Mientras Elaine yacía en coma, lo
involucraron en cada decisión que tomaron, hasta la última. Fue un trabajo
en equipo adecuado y un modelo para la larga campaña que siguió. "Soy
un extraño que también es un iniciado", dice.
Martin Bromiley ha recordado a los médicos que no todo es o
debería ser clínico. Su legado, dice la profesora Jane Reid, investigadora
de enfermería en el Queen Mary's Hospital en el sur de Londres, es "una
nueva cultura de seguridad" en el NHS. No tiene ningún deseo de
asumir ningún cargo oficial. "No soy un experto en práctica
médica", me dijo. "Solo soy un tipo que vuela
aviones".
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